飞机场100个常见公共标志英文单词
1、Business Hours 营业时间 2、Office Hours 办公时间 3、Entrance 入口 4、Exit 出口 5、Push 推 6、Pull 拉
7、Shut 此路不通
8、On 打开 9、Off 关 10、Open 营业 11、Pause 暂停 12、Stop 关闭
13、Closed 下班 14、Menu 菜单
15、Fragile 易碎 16、This Side Up 此面向上 17、Introductions 说明 18、One Street 单行道 19、Keep Right/Left K左/右 20、Buses Only 只准公共汽车通过
21、Wet Paint 油漆未干 22、Danger 危险 23、Lost and Found 失物招领处 24、Give Way 快车先行 25、Safety First 安全第一
26、Filling Station 加油站
27、No Smoking 禁止吸烟 28、No Photos 请勿拍照
29、No Visitors 游人止步 30、No Entry 禁止入内 31、No Admittance 闲人免进
32、No Honking 禁止鸣喇叭
33、Parting 停车处
34、Toll Free 免费通行 35、F.F. 快进
36、Rew. 倒带 37、EMS (邮政)特快专递 38、Insert Here 此处插入 39、Open Here 此处开启
40、Split Here 此处撕开 41、Mechanical Help 车辆修理
42、“AA”Film 十四岁以下禁看电影 43、Do Not Pass 禁止超车 44、No U Turn 禁止掉头 45、U Turn Ok 可以U形转弯 46、No Cycling in the School校内禁止骑车 47、SOS 紧急求救信号 48、Hands Wanted 招聘
49、Staff Only 本处职工专用 50、No Litter 勿乱扔杂物
51、Hands Off 请勿用手摸
52、Keep Silence 保持安静 53、On Sale 削价出售 54、No Bills 不准张贴 55、Not for Sale 恕不出售
56、Pub 酒店 57、Cafe 咖啡馆、小餐馆
58、Bar 酒巴 59、Laundry 洗衣店 60、Travel Agency 旅行社 61、In Shade 置于阴凉处
62、Keep in Dark Place 避光保存 63、Poison 有毒/毒品
64、Guard against Damp 防潮 65、Beware of Pickpocket 谨防扒手 66、Complaint Box 意见箱 67、For Use Only in Case of Fire 灭火专用 68、Bakery 面包店
69、Keep Dry 保持干燥 70、Information 问讯处 71、No Passing 禁止通行 72、No Angling 不准垂钓 73、Shooting Prohibited 禁止打猎 74、Seat by Number 对号入座 75、Protect Public Propety 爱护公共财物 76、Ticket Office(or ：Booking Office)售票处 77、Visitors Please Register 来宾登记 78、Wipe Your Shoes And Boots请擦去鞋上的泥土
79、Men“s/Gentlemen/Gents Room 男厕所 80、Women“s/Ladies/Ladies“ Room女厕所 81、Occupied （厕所）有人 82、Vacant （厕所）无人 83、Commit No Nuisance 禁止小便 84、Net(Weight) 净重
85、MAN：25032002 生产日期：2002年3月25日 86、EXP：25032002 失效期：2002年3月25日 87、Admission Free免费入场 88、Bike Park(ing) 自行车存车处 89、Children and Women First 妇女、儿童优先
90、Save Food 节约粮食 91、Save Energy 节约能源
92、Handle with Care 小心轻放 93、Dogs Not Allowed 禁止携犬入内 94、Keep Away From Fire 切勿近火 95、Reduced Speed Now 减速行驶 96、Road Up. Detour 马路施工，请绕行 97、Keep Top Side Up 请勿倒立 98、Take Care Not to Leave Things Behind 当心不要丢失东西 99、Please Return the Back After Use 用毕放回架上
100、Luggage Depository 行李存放处
2007年6月28日星期四
2007年6月27日星期三
「非公路車輛」（OHV）off-highway vehicle
Off-Highway Vehicle Product Support Engineer
Business Unit:
GE Infrastructure, Transportation
Function:
Services
Location:
Beijing, CH
Job #:
608138
Posted: 06/26/2007
Job Description:
Responsibilities
The OHV Product Support Engineer will provide support to field engineers and service shops. The essential functions include: - Repairing Control-related problems, producing documentation, driving repair processes, and resolving warranty issues. - Trouble-shooting electronic & software related field issues. - Providing on-site training and field support at original equipment manufacturer (OEM) facilities, service shops and/or mine sites. - Updating technical publications and other OHV information. - Applying six sigma methodologies to the problem solving process including on-line warranty, training and data collection. - Extensive customer contact.
Qualifications
- Bachelors degree in engineering (Electrical Engineering preferred) - Experience managing end-customer relationships - Familiarity with OHV drive systems of similar electrical equipment - Written and spoken fluency in Chinese and English languages - Willingness to travel more than 50%
General
We offer a competitive salary, outstanding benefits package and the professional advantages of an environment that supports your development and recognizes your achievements. We are an Equal Opportunity Employer.
[環境政策]美國林務局提立法議案 越野車管制爭議加溫
Forest Service Rule Revs Up Off-Road Vehicle Fight
美國，華盛頓特區，2004-07-08(ENS)-目前全美共有155處國有林、21處國有草原，其中有些地方已有自訂的越野車輛出入的區域劃分原則，有些地方則無。對此，美國林務局昨天公佈一項立法提案，將對全美所有的國有林與草原制定全國一體適用的越野車輛出入管制標準。
林務局表示，此項提案將會要求每一處森林或草原建立一套指定的道路、步道與區域劃分系統，清楚界定「非公路車輛」（OHV）允許與禁止行駛的區域，藉此「更進一步提供更好的大眾娛樂機會，以及更完善的環境保護」。
保育人士對此提案雖大體贊同，但仍持部份保留態度，並且也認為林務局所提的方案還不夠好，不足以解決全國森林地區日益嚴重的機動車輛問題。
林務局局長包渥斯（Dale Bosworth）說：「非公路車輛是體驗國有林很不錯的方式，但由於這幾年來更為流行，因此我們需要一套方式，對機動車輛使用採取有效管理，以維護自然資源價值。」他說：「改善非公路車輛使用管理的好處，在棲息地、水生物、土壤、空氣品質、以及文化資源保護方面都可看得到。」
全美國的非公路車輛使用數在過去30年來成長了7倍，從1972年的500萬輛提高到2000年的3,600萬輛。利用非公路車輛前往國有林或草原遊憩的遊客數約有180萬人，約占總遊客數的5%。
目前，全美國的155處國有林與21處草原都有一套非公路車輛使用管理原則，但其中有些已劃定一套道路、步道與可行駛區域的系統設計，有些則無。因此，林務局目前對於國有林與草原的機動車輛使用，並沒有一個清楚而一致的管理政策。
全文與圖片詳見: http://ens-newswire.com/ens/jul2004/2004-07-08-04.asp
版權歸屬Environment News Service(ENS)，台灣環境資訊協會 (莫聞 譯，蔡麗伶 審校)中英對照譯稿請見：http://news2.ngo.org.tw/php/ens.php?id=04070801
WASHINGTON, DC, July 8, 2004 (ENS) - Some of America's 155 national forests and 21 grasslands have their own guidelines for where off-road vehicles can go, and some have none, but that will change into a single rule for the whole country under a U.S. Forest Service proposal released on Wednesday.
The Forest Service said its proposal "will enhance recreational opportunities for the public and better protect the environment" by requiring each forest or grassland to establish a designated system of roads, trails and areas where off-highway vehicles (OHV) are permitted to operate and where they are prohibited.
Conservationists expressed partial approval but said the proposed rule does not go far enough to solve the growing problem of motorized vehicles in the nation's forests.
"OHVs are a great way to experience the national forests, but because their popularity has increased in recent years, we need an approach that will sustain natural resource values through more effective management of motor vehicle use," said Forest Service Chief Dale Bosworth. "The benefits of improving OHV use include enhanced protection of habitat and aquatic, soil, air and cultural resources."
Nationally, the number of OHV users climbed sevenfold in the last 30 years - from five million in 1972 to 36 million in 2000. OHV users account for about 1.8 million or five percent of visitors to national forests and grasslands.
Currently each of the 155 national forests and 21 grasslands has guidelines for OHV use. Some national forests manage use on a designated system of roads, trails and areas, but others do not. As a result, the Forest Service does not have a clear, consistent policy regarding motor vehicle use on national forests and grasslands.
http://ens-newswire.com/ens/jul2004/2004-07-08-04.asp
Business Unit:
GE Infrastructure, Transportation
Function:
Services
Location:
Beijing, CH
Job #:
608138
Posted: 06/26/2007
Job Description:
Responsibilities
The OHV Product Support Engineer will provide support to field engineers and service shops. The essential functions include: - Repairing Control-related problems, producing documentation, driving repair processes, and resolving warranty issues. - Trouble-shooting electronic & software related field issues. - Providing on-site training and field support at original equipment manufacturer (OEM) facilities, service shops and/or mine sites. - Updating technical publications and other OHV information. - Applying six sigma methodologies to the problem solving process including on-line warranty, training and data collection. - Extensive customer contact.
Qualifications
- Bachelors degree in engineering (Electrical Engineering preferred) - Experience managing end-customer relationships - Familiarity with OHV drive systems of similar electrical equipment - Written and spoken fluency in Chinese and English languages - Willingness to travel more than 50%
General
We offer a competitive salary, outstanding benefits package and the professional advantages of an environment that supports your development and recognizes your achievements. We are an Equal Opportunity Employer.
[環境政策]美國林務局提立法議案 越野車管制爭議加溫
Forest Service Rule Revs Up Off-Road Vehicle Fight
美國，華盛頓特區，2004-07-08(ENS)-目前全美共有155處國有林、21處國有草原，其中有些地方已有自訂的越野車輛出入的區域劃分原則，有些地方則無。對此，美國林務局昨天公佈一項立法提案，將對全美所有的國有林與草原制定全國一體適用的越野車輛出入管制標準。
林務局表示，此項提案將會要求每一處森林或草原建立一套指定的道路、步道與區域劃分系統，清楚界定「非公路車輛」（OHV）允許與禁止行駛的區域，藉此「更進一步提供更好的大眾娛樂機會，以及更完善的環境保護」。
保育人士對此提案雖大體贊同，但仍持部份保留態度，並且也認為林務局所提的方案還不夠好，不足以解決全國森林地區日益嚴重的機動車輛問題。
林務局局長包渥斯（Dale Bosworth）說：「非公路車輛是體驗國有林很不錯的方式，但由於這幾年來更為流行，因此我們需要一套方式，對機動車輛使用採取有效管理，以維護自然資源價值。」他說：「改善非公路車輛使用管理的好處，在棲息地、水生物、土壤、空氣品質、以及文化資源保護方面都可看得到。」
全美國的非公路車輛使用數在過去30年來成長了7倍，從1972年的500萬輛提高到2000年的3,600萬輛。利用非公路車輛前往國有林或草原遊憩的遊客數約有180萬人，約占總遊客數的5%。
目前，全美國的155處國有林與21處草原都有一套非公路車輛使用管理原則，但其中有些已劃定一套道路、步道與可行駛區域的系統設計，有些則無。因此，林務局目前對於國有林與草原的機動車輛使用，並沒有一個清楚而一致的管理政策。
全文與圖片詳見: http://ens-newswire.com/ens/jul2004/2004-07-08-04.asp
版權歸屬Environment News Service(ENS)，台灣環境資訊協會 (莫聞 譯，蔡麗伶 審校)中英對照譯稿請見：http://news2.ngo.org.tw/php/ens.php?id=04070801
WASHINGTON, DC, July 8, 2004 (ENS) - Some of America's 155 national forests and 21 grasslands have their own guidelines for where off-road vehicles can go, and some have none, but that will change into a single rule for the whole country under a U.S. Forest Service proposal released on Wednesday.
The Forest Service said its proposal "will enhance recreational opportunities for the public and better protect the environment" by requiring each forest or grassland to establish a designated system of roads, trails and areas where off-highway vehicles (OHV) are permitted to operate and where they are prohibited.
Conservationists expressed partial approval but said the proposed rule does not go far enough to solve the growing problem of motorized vehicles in the nation's forests.
"OHVs are a great way to experience the national forests, but because their popularity has increased in recent years, we need an approach that will sustain natural resource values through more effective management of motor vehicle use," said Forest Service Chief Dale Bosworth. "The benefits of improving OHV use include enhanced protection of habitat and aquatic, soil, air and cultural resources."
Nationally, the number of OHV users climbed sevenfold in the last 30 years - from five million in 1972 to 36 million in 2000. OHV users account for about 1.8 million or five percent of visitors to national forests and grasslands.
Currently each of the 155 national forests and 21 grasslands has guidelines for OHV use. Some national forests manage use on a designated system of roads, trails and areas, but others do not. As a result, the Forest Service does not have a clear, consistent policy regarding motor vehicle use on national forests and grasslands.
http://ens-newswire.com/ens/jul2004/2004-07-08-04.asp
2007年6月21日星期四
给大家推荐一个快速查英语单词的好方法！
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从此，你再也不需要在本来就非常缓慢的机器上为了查一个单词而启动狂吃内存的金山词霸，或者在本来就开了很多窗口的浏览器里面去打开在线查单词的网站了！
只需将你想要查询的单词告诉：live英汉通<en-cn@hotmail.com>，就一切搞定了！
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杨澜在厦门大学发表题为《成长与成功》的演讲时，和师生分享她的心得
成功在人生当中只有一两个点，他是外在，由别人去评论；而成长是个持续的过程，是内在，在内心愉悦存在。说起成功每个人都担心失去，而成长是自己的，虽缓慢成长，但却充满自信。
——杨澜在厦门大学发表题为《成长与成功》的演讲时，和师生分享她的心得
——杨澜在厦门大学发表题为《成长与成功》的演讲时，和师生分享她的心得
GE文化：实现“全球本土化和本土全球化”
GE文化：实现“全球本土化和本土全球化”
入库时间：2004年11月9日
GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。
扁平化的优势
GE也是在不断地变革中前进的，以前，在杰克·韦尔奇刚继任CEO的时候，GE从杰克·韦尔奇到一线工人之间的级别有12级，这意味着信息从客户到公司总裁需要经过12层、12人，会有效率吗？
但现在情况不一样了，GE中国公司的负责媒体与客户关系的公共关系总监李国威说，他与杰夫·伊梅尔特之间差多少个级别呢？——只差一级！中间只隔了GE中国总裁这一级，很显然，效率会随之而来。
GE的上下级关系
在GE，上司与下属的关系已经失去了我们所理解的上下级关系的意义。一般意义上讲，上司可以命令、批评甚至压制他的下属(以防下属超越自己)，在大多数上级的面前，员工大都诚惶诚恐，生怕哪里做得不合上司的心意而遭批评，在上司面前总觉得不自在，很多时候甚至是装作认真工作的样子。
在GE倡导非正式，是韦尔奇提出的一种文化。杰克·韦尔奇认为，GE全球几十万员工都应该彼此直呼大名，坚决“扫除”那些在办公室里“表演”出“经理”架势的人。不强调“谁是谁的上司”，而提倡“服务与客户”的概念。很大程度上把上司看作自己的客户，我为我上司提供的好的服务，跟我为公司外界的客户、合作伙伴提供服务的方式与态度应该是一样的。
上下级之间的关系更多是一种协作关系，服务关系，而不是传统意义上的“上级领导下级”的概念。
GE要求经理人员必须要首先做好自己的工作，更要有能力去激励员工去工作，包括能够将公司政策上情下达，为员工提供好的发展机会与待遇，为他的发展提供及时的协助。
唐·白居易《涧底松》：“高者未必贤，下者未必愚。”处在领导职位的人未必永远贤能，而地位平平的人也未必就愚笨不才。可能这种例子在你身边比比皆是，所以如果你是团队的管理者与组织的领导者，你必须具备包容的胸怀；如果你是身怀八斗之学，你同样应该敢于挑战陈规，挑战权威，挑战你的领导。
在GE，没有哪个上司会随意去责怪、批评自己的下属，若某个上司怕下属超越自己，而去随意打击下属，他(她)肯定会被GE毫不留情地开除。GE的360度考核体系在此处发挥了其作用，每一位领导都要接受GE360度的考核，他的所作所为，他对下属是否给予了充分地支持，他是否具有领导艺术与技巧，都将从他(她)同级、上级、下级那里得到公正地评判。
人性化的GE赋予每一名员工很大的权力与灵活处理问题的余地。GE的上下级之间，很少有下级向上级的“请示”、“汇报”，上下级之间的关系只是“协助”的关系。
对于下属来说，上司只是充当了“激励者”、“资源调配者”的身份，而绝不应是“领导者、指导者”。在GE，经理们常挂在嘴边的一句话就是：“告诉我，我如何才能帮到你？”
许多企业CEO等领导们倡导的是“集权制”与“控制力”，重视各层管理者的领导与控制能力，也许他们认为如此可以就可以保证公司经营方针与每一个决策的权威。是这样吗？
许多全球500强公司都在学习甚至复制着GE的用人之道，都希望能够创造出像GE一样独特的上下级关系工作氛围。但无论如何，GE仍然是这一理念的集大成者，GE永远不可能被全部复制。
许多人也许想象不到，这种上下级关系是真实的吗？自己的上级、领导是自己工作的支持者、协助者，若上级没有尽力为自己的工作创造条件、解决困难，或他的工作作风有偏差，可以在员工评估中去对自己的上级进行评判？！这是真实的吗？没有“请示”、“汇报”，只有“协助”、“支持”，一起完成工作，共同成功，这似乎让人不太敢相信。
但这却是真实的，每天，一幕幕平常的工作场景就像一片片精美的花絮，发生在GE充满平等气氛与协作精神的办公室里。
GE的全球化与本土化
杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”
作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。
但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。
GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……，在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。
当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。
人才是GE在中国发展最大的挑战，GE中国以及GE众多业务部门领导人认为在中国的最大挑战，是如何吸引更多的优秀人才，以跟上GE在中国的快速的发展步伐。GE希望让更多的中国本土人才成长起来，成为GE的领导人。在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部政策上的倾斜与支持，比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快，必须满足GE在中国飞速发展的需要。
案例：陈治——将GE价值观与中国文化相结合
陈治出生于1953年10月13日。先后于台湾国家中央大学获得土木工程学士学位，马萨诸塞大学结构工程硕士学位，1983年获得宾州Lehigh大学机械工程博士学位。后加入位于硅谷的GE Calma公司的任CAD/CAM(计算机辅助设计/制造)经理。1987年，他被调到台湾任销售部经理，负责GE在东南亚的销售业务。1989年加入GE医疗系统集团任台湾及菲律宾区总经理。1990年在新加坡任亚洲区服务总经理，1992年任亚洲区销售总经理。1993年任台湾一家医疗部新成立的合资企业的总经理。1996年开始，陈治担任GE(中国)医疗系统集团总裁。2001年11月被提升为GE公司全球副总裁。
陈治深入了解了毛泽东思想以及中国的文化氛围，并将之与GE文化相结合。
“一个中心，两个基本点”
陈治说，GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标。“两个基本点”是指追求员工满意度、客户满意度。
“全心全意为人民服务”
GE强调价值观，就像毛泽东所说的“全心全意为人民服务”。
难得的是，一名出色的企业领导者能够排除意识形态、政治等一切限制，将公司的企业文化与所在国家的政治、历史文化结合起来，并如此生动、形象地演绎着商界传奇！
王晓军——是GE价值观造就了我！
2002年2月，坐落在上海恒隆广场17楼的GE中国公司总部，迎来了一名干练而富有魅力的女性，她就是王晓军，GE全球人力资源领域的一员强将。在GE美国总部拥有8年人力资源工作的她如今受GE总部重托，来担任GE中国公司人力资源总监，担负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
1994年，王晓军加入了GE，并马上参加了专为GE全球范围有领导潜能的人力资源经理设计的为期2年的培训计划。这两年中，王晓军的表现非常出色，以致于她毕业后，同时受到了GE三家全球业务集团的邀请，很显然，她很被GE看好。之后，王晓军在美国克利夫兰的GE照明集团总部担任人力资源经理。1998年初，王晓军做出了一个让许多人以外，但却非常“GE化”(即能够反映GE价值观与用人文化)的决定，她去了GE金融集团信息技术服务总公司任人力资源副总裁，负责该公司金融、风险管理、采购、六个西格玛、法律等部门的人力资源工作。2001年初，又担任GE金融集团信息技术服务总公司服务和产品公司的人力资源副总裁。
王晓军刚刚加入GE的时候，还没有想到今后就如何做一番轰轰烈烈的事业。当时，王晓军觉得自己非常喜欢GE的价值观，受到它吸引，就加入了进来。王晓军刚加入GE，就参加了公司的为培养全球人力资源经理而开始的2年培训计划。通过2年的培训，最后一次的工作是去GE照明集团美国总部学习，是一个很难得的机会。作为人力资源的人员，来到GE在美国总部，照明部又是GE的创始公司。觉得能够学到很多东西，对王晓军的发展会有很大作用。
起初也遇到很多压力与挑战，碰到过很多困难。作为东方文化背景的王晓军，当时对法制极端发达的美国的法律还不熟悉，尤其是人力资源工作，涉及到很多当地的法律、法规，说每一句话都要非常小心，说错了话，员工随时都会说“我找我的律师跟你谈”。对人力资源工作的业务要求非常严格，在美国，诸如年龄、婚姻等涉及到个人隐私的问题都不能随便问及，否则会以“搞歧视”被告上法庭，这是与中国文化与法律截然不同的。这期间的工作，大大锻炼了王晓军全球化的思维，扩展了她想问题、办事情的思路，学习到了许多有益她今后发展的经验。
GE照明集团的创始人是发明家爱迪生，拥有100多年的悠久历史，在人力资源等领域有着非常优秀的经验与做法。王晓军脚踏实地，勤奋、贪婪地在这里学习，飞速地进步。在GE照明，王晓军做了2年半时间，她在这里不断的提升，肩负的责任越来越大，职权范围越来越大。
在C阶段的人力资源评估中，王晓军被评到20%的员工行列中，成为GE美国的“明星员工”。作为最优秀的员工之一，她的名字被发布在了GE总部人力资源的网络上。这时，同时有3家公司看上了王晓军，包括GE飞机发动机业务、金融集团、家电集团，王晓军同时得到了3份邀请，只等待她做出选择。
王晓军做出了一个出乎所有人意料之外的决定。当时，金融集团刚刚购并了一家大的公司，这家公司还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。一堆“乱摊子”，百废待兴，这对任何人来说都是一个非常大的挑战。万一王晓军没有成功，她怎么办？
这是一家拥有1000多人的公司，包括销售、服务、仓库等等，各个部门的人力资源工作，都要用GE文化改造。王晓军从来没有IT领域的工作经验，又是一名外国人，对她实在是一个很大的挑战。而且，先前已经有多任人力资源总监没能胜任，许多人甚至都在等着看她的“笑话”了。
王晓军来了之后，开始运用GE的强大的文化与价值观，对公司进行彻头彻尾的改造。这家公司之前是一家家族式的企业，没有健全的企业文化与规章制度，组织结构的建设等都非常模糊。王晓军经历了许多挫折，甚至曾经被告到法庭，还要去打官司。但依靠GE的价值观，让王晓军胸有成竹，从容面对，并在实践中学习到了很多东西，大大锻炼了魄力。为后来王晓军负责GE全球金融部门人力资源工作奠定了基础。在任GE金融集团信息技术服务总公司人力资源副总裁期间，王晓军又肩负起六个西格玛等一系列重任。
从公司改组，到用GE文化重新缔造一个新企业，从公司裁员，到应对各种危机事件，以及如何与工会组织沟通、合作等，丰富的工作实践不断积累王晓军在人力资源方面的经验。不断增加职责范围，不断迎接新的挑战，不断学习与成长，王晓军在GE博大的用人文化中感受GE价值观的力量。
王晓军认为，虽然她自己很努力，但若没有GE的土壤，没有GE文化价值观给她提供发展的机会，她不会取得今天的成功。在GE，不认同公司的价值观，没有业绩，都不会得到重用。王晓军认为，是GE的价值观与用人文化造就了她，这是她最大的体会。
蓬勃发展的中国市场已经成为GE众多高层的共识，GE已经有多家业务集团的亚太区总部从其他国家或地区迁移至中国上海，GE在全球第三个研究中心-“上海GE全球研究中心”也已经于2003年成功建成。为了GE中国的战略发展，2002年2月，也是王晓军加入GE8年后，有着丰富人力资源工作经验的王晓军肩负着GE总部的重托，回到中国，任GE中国人力资源总监，肩负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
无疑，王晓军在GE的成长告诉我们许多GE用人的信息，印证了GE的价值观与用人文化：
-GE对女性的一视同仁，对中国员工的重用，这充分体现了GE的多元化文化与价值观。
-旨在培养全球高级经理的2年培训项目的力量是非常强大的。
-员工有机会在GE不同业务集团进行岗位轮换。
-体现了GE全球化与本土化的结合。
……
“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”——清·左宗棠
有能则举之，无能则下之
GE的激励机制
《墨子·尚贤上》：“有能则举之，无能则下之。”有才能就举荐任用，没有才能就不予任用(舍弃)。“有能举，无能下”，是最简单的赏罚激励之道，也是GE激励机制的最佳写照。
GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准(但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”！)。
GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。
评估的标准很简单，GE用4个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇佣优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。
事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球30多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。
入库时间：2004年11月9日
GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE企业文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。
扁平化的优势
GE也是在不断地变革中前进的，以前，在杰克·韦尔奇刚继任CEO的时候，GE从杰克·韦尔奇到一线工人之间的级别有12级，这意味着信息从客户到公司总裁需要经过12层、12人，会有效率吗？
但现在情况不一样了，GE中国公司的负责媒体与客户关系的公共关系总监李国威说，他与杰夫·伊梅尔特之间差多少个级别呢？——只差一级！中间只隔了GE中国总裁这一级，很显然，效率会随之而来。
GE的上下级关系
在GE，上司与下属的关系已经失去了我们所理解的上下级关系的意义。一般意义上讲，上司可以命令、批评甚至压制他的下属(以防下属超越自己)，在大多数上级的面前，员工大都诚惶诚恐，生怕哪里做得不合上司的心意而遭批评，在上司面前总觉得不自在，很多时候甚至是装作认真工作的样子。
在GE倡导非正式，是韦尔奇提出的一种文化。杰克·韦尔奇认为，GE全球几十万员工都应该彼此直呼大名，坚决“扫除”那些在办公室里“表演”出“经理”架势的人。不强调“谁是谁的上司”，而提倡“服务与客户”的概念。很大程度上把上司看作自己的客户，我为我上司提供的好的服务，跟我为公司外界的客户、合作伙伴提供服务的方式与态度应该是一样的。
上下级之间的关系更多是一种协作关系，服务关系，而不是传统意义上的“上级领导下级”的概念。
GE要求经理人员必须要首先做好自己的工作，更要有能力去激励员工去工作，包括能够将公司政策上情下达，为员工提供好的发展机会与待遇，为他的发展提供及时的协助。
唐·白居易《涧底松》：“高者未必贤，下者未必愚。”处在领导职位的人未必永远贤能，而地位平平的人也未必就愚笨不才。可能这种例子在你身边比比皆是，所以如果你是团队的管理者与组织的领导者，你必须具备包容的胸怀；如果你是身怀八斗之学，你同样应该敢于挑战陈规，挑战权威，挑战你的领导。
在GE，没有哪个上司会随意去责怪、批评自己的下属，若某个上司怕下属超越自己，而去随意打击下属，他(她)肯定会被GE毫不留情地开除。GE的360度考核体系在此处发挥了其作用，每一位领导都要接受GE360度的考核，他的所作所为，他对下属是否给予了充分地支持，他是否具有领导艺术与技巧，都将从他(她)同级、上级、下级那里得到公正地评判。
人性化的GE赋予每一名员工很大的权力与灵活处理问题的余地。GE的上下级之间，很少有下级向上级的“请示”、“汇报”，上下级之间的关系只是“协助”的关系。
对于下属来说，上司只是充当了“激励者”、“资源调配者”的身份，而绝不应是“领导者、指导者”。在GE，经理们常挂在嘴边的一句话就是：“告诉我，我如何才能帮到你？”
许多企业CEO等领导们倡导的是“集权制”与“控制力”，重视各层管理者的领导与控制能力，也许他们认为如此可以就可以保证公司经营方针与每一个决策的权威。是这样吗？
许多全球500强公司都在学习甚至复制着GE的用人之道，都希望能够创造出像GE一样独特的上下级关系工作氛围。但无论如何，GE仍然是这一理念的集大成者，GE永远不可能被全部复制。
许多人也许想象不到，这种上下级关系是真实的吗？自己的上级、领导是自己工作的支持者、协助者，若上级没有尽力为自己的工作创造条件、解决困难，或他的工作作风有偏差，可以在员工评估中去对自己的上级进行评判？！这是真实的吗？没有“请示”、“汇报”，只有“协助”、“支持”，一起完成工作，共同成功，这似乎让人不太敢相信。
但这却是真实的，每天，一幕幕平常的工作场景就像一片片精美的花絮，发生在GE充满平等气氛与协作精神的办公室里。
GE的全球化与本土化
杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”
作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。
但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。
GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……，在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。
当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。
人才是GE在中国发展最大的挑战，GE中国以及GE众多业务部门领导人认为在中国的最大挑战，是如何吸引更多的优秀人才，以跟上GE在中国的快速的发展步伐。GE希望让更多的中国本土人才成长起来，成为GE的领导人。在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部政策上的倾斜与支持，比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快，必须满足GE在中国飞速发展的需要。
案例：陈治——将GE价值观与中国文化相结合
陈治出生于1953年10月13日。先后于台湾国家中央大学获得土木工程学士学位，马萨诸塞大学结构工程硕士学位，1983年获得宾州Lehigh大学机械工程博士学位。后加入位于硅谷的GE Calma公司的任CAD/CAM(计算机辅助设计/制造)经理。1987年，他被调到台湾任销售部经理，负责GE在东南亚的销售业务。1989年加入GE医疗系统集团任台湾及菲律宾区总经理。1990年在新加坡任亚洲区服务总经理，1992年任亚洲区销售总经理。1993年任台湾一家医疗部新成立的合资企业的总经理。1996年开始，陈治担任GE(中国)医疗系统集团总裁。2001年11月被提升为GE公司全球副总裁。
陈治深入了解了毛泽东思想以及中国的文化氛围，并将之与GE文化相结合。
“一个中心，两个基本点”
陈治说，GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标。“两个基本点”是指追求员工满意度、客户满意度。
“全心全意为人民服务”
GE强调价值观，就像毛泽东所说的“全心全意为人民服务”。
难得的是，一名出色的企业领导者能够排除意识形态、政治等一切限制，将公司的企业文化与所在国家的政治、历史文化结合起来，并如此生动、形象地演绎着商界传奇！
王晓军——是GE价值观造就了我！
2002年2月，坐落在上海恒隆广场17楼的GE中国公司总部，迎来了一名干练而富有魅力的女性，她就是王晓军，GE全球人力资源领域的一员强将。在GE美国总部拥有8年人力资源工作的她如今受GE总部重托，来担任GE中国公司人力资源总监，担负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
1994年，王晓军加入了GE，并马上参加了专为GE全球范围有领导潜能的人力资源经理设计的为期2年的培训计划。这两年中，王晓军的表现非常出色，以致于她毕业后，同时受到了GE三家全球业务集团的邀请，很显然，她很被GE看好。之后，王晓军在美国克利夫兰的GE照明集团总部担任人力资源经理。1998年初，王晓军做出了一个让许多人以外，但却非常“GE化”(即能够反映GE价值观与用人文化)的决定，她去了GE金融集团信息技术服务总公司任人力资源副总裁，负责该公司金融、风险管理、采购、六个西格玛、法律等部门的人力资源工作。2001年初，又担任GE金融集团信息技术服务总公司服务和产品公司的人力资源副总裁。
王晓军刚刚加入GE的时候，还没有想到今后就如何做一番轰轰烈烈的事业。当时，王晓军觉得自己非常喜欢GE的价值观，受到它吸引，就加入了进来。王晓军刚加入GE，就参加了公司的为培养全球人力资源经理而开始的2年培训计划。通过2年的培训，最后一次的工作是去GE照明集团美国总部学习，是一个很难得的机会。作为人力资源的人员，来到GE在美国总部，照明部又是GE的创始公司。觉得能够学到很多东西，对王晓军的发展会有很大作用。
起初也遇到很多压力与挑战，碰到过很多困难。作为东方文化背景的王晓军，当时对法制极端发达的美国的法律还不熟悉，尤其是人力资源工作，涉及到很多当地的法律、法规，说每一句话都要非常小心，说错了话，员工随时都会说“我找我的律师跟你谈”。对人力资源工作的业务要求非常严格，在美国，诸如年龄、婚姻等涉及到个人隐私的问题都不能随便问及，否则会以“搞歧视”被告上法庭，这是与中国文化与法律截然不同的。这期间的工作，大大锻炼了王晓军全球化的思维，扩展了她想问题、办事情的思路，学习到了许多有益她今后发展的经验。
GE照明集团的创始人是发明家爱迪生，拥有100多年的悠久历史，在人力资源等领域有着非常优秀的经验与做法。王晓军脚踏实地，勤奋、贪婪地在这里学习，飞速地进步。在GE照明，王晓军做了2年半时间，她在这里不断的提升，肩负的责任越来越大，职权范围越来越大。
在C阶段的人力资源评估中，王晓军被评到20%的员工行列中，成为GE美国的“明星员工”。作为最优秀的员工之一，她的名字被发布在了GE总部人力资源的网络上。这时，同时有3家公司看上了王晓军，包括GE飞机发动机业务、金融集团、家电集团，王晓军同时得到了3份邀请，只等待她做出选择。
王晓军做出了一个出乎所有人意料之外的决定。当时，金融集团刚刚购并了一家大的公司，这家公司还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。一堆“乱摊子”，百废待兴，这对任何人来说都是一个非常大的挑战。万一王晓军没有成功，她怎么办？
这是一家拥有1000多人的公司，包括销售、服务、仓库等等，各个部门的人力资源工作，都要用GE文化改造。王晓军从来没有IT领域的工作经验，又是一名外国人，对她实在是一个很大的挑战。而且，先前已经有多任人力资源总监没能胜任，许多人甚至都在等着看她的“笑话”了。
王晓军来了之后，开始运用GE的强大的文化与价值观，对公司进行彻头彻尾的改造。这家公司之前是一家家族式的企业，没有健全的企业文化与规章制度，组织结构的建设等都非常模糊。王晓军经历了许多挫折，甚至曾经被告到法庭，还要去打官司。但依靠GE的价值观，让王晓军胸有成竹，从容面对，并在实践中学习到了很多东西，大大锻炼了魄力。为后来王晓军负责GE全球金融部门人力资源工作奠定了基础。在任GE金融集团信息技术服务总公司人力资源副总裁期间，王晓军又肩负起六个西格玛等一系列重任。
从公司改组，到用GE文化重新缔造一个新企业，从公司裁员，到应对各种危机事件，以及如何与工会组织沟通、合作等，丰富的工作实践不断积累王晓军在人力资源方面的经验。不断增加职责范围，不断迎接新的挑战，不断学习与成长，王晓军在GE博大的用人文化中感受GE价值观的力量。
王晓军认为，虽然她自己很努力，但若没有GE的土壤，没有GE文化价值观给她提供发展的机会，她不会取得今天的成功。在GE，不认同公司的价值观，没有业绩，都不会得到重用。王晓军认为，是GE的价值观与用人文化造就了她，这是她最大的体会。
蓬勃发展的中国市场已经成为GE众多高层的共识，GE已经有多家业务集团的亚太区总部从其他国家或地区迁移至中国上海，GE在全球第三个研究中心-“上海GE全球研究中心”也已经于2003年成功建成。为了GE中国的战略发展，2002年2月，也是王晓军加入GE8年后，有着丰富人力资源工作经验的王晓军肩负着GE总部的重托，回到中国，任GE中国人力资源总监，肩负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
无疑，王晓军在GE的成长告诉我们许多GE用人的信息，印证了GE的价值观与用人文化：
-GE对女性的一视同仁，对中国员工的重用，这充分体现了GE的多元化文化与价值观。
-旨在培养全球高级经理的2年培训项目的力量是非常强大的。
-员工有机会在GE不同业务集团进行岗位轮换。
-体现了GE全球化与本土化的结合。
……
“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”——清·左宗棠
有能则举之，无能则下之
GE的激励机制
《墨子·尚贤上》：“有能则举之，无能则下之。”有才能就举荐任用，没有才能就不予任用(舍弃)。“有能举，无能下”，是最简单的赏罚激励之道，也是GE激励机制的最佳写照。
GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准(但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”！)。
GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。
评估的标准很简单，GE用4个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。GE雇佣优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。
事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球30多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。
通用电气（GE）医疗集团2007校园招聘及简历投递
通用电气（GE）医疗集团2007校园招聘及简历投递（更新）
发布日期:2006-11-9 http://job.hust.edu.cn/show/company/2006_11_09/15_47_33.html
通用电气（GE）医疗集团
--------------------------------------------------------------------------------通用电气（GE）医疗集团 通讯地址： 邮政编码： 联 系 人： 电 话： 公司网址： http://www.gecareers.com 电子邮件： GEHCJob@ge.com 公司传真： 员工人数： 成立日期： 企业性质： 三资企业 所在区域： 所属行业： 卫生事业 公司简介：
通用电气（GE）医疗集团招聘
通用电气公司（NYSE: GE）是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一。目前，通用电气公司的6个业务集团已全部进入中国，投资总额达15亿美元，经营实体30多个，员工1.3万名。
GE医疗集团隶属于通用电气公司，是全球医疗卫生行业最大及最全面的提供医疗诊断技术和设备的高科技集团，也是唯一在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域均拥有领先专业技术的公司，年销售额150多亿美元，服务遍及100多个国家。
中国是GE医疗集团全球增长的重点，已经逐步成为GE医疗全球重要的研发、生产、采购的中心之一。1979年即开始在中国发展业务的GE医疗集团，致力于与中国医疗卫生事业共同进步，创造了多项行业第一：
第一个在国内自主设计，研发，生产并出口高档医疗设备(包括CT ，超声和X光机)。
第一个把高科技产品普及化，使国内广大中小医院能够享受和使用具有国际水平的医疗设备。
第一个在中国投资建厂的外资大型医疗器械设备厂商。
第一个致力于培养国内放射学界中青年医生，使他们得以拓展技能并走向世界舞台（如今中国大陆在北美放射学年会上发表的文章有80%来自于GE的客户）。
第一个在中国设立面向全亚洲维修人员的培训中心。
第一个在中国成立CT和MR的医疗影像研究室。
GE医疗集团在中国设有23个办事处，拥有3000名员工，700多名服务工程师，每一个省份的医疗设施中均有GE的影像诊断设备，全国96%的最高端医院拥有GE的设备。在北京/上海和无锡建有工厂，年生产超过千台的符合GE金标准的高质量CT，超声和X光机，目前已成为GE的三大CT生产中心之一，绝大部分以出口为主，使得中国已成为继美国、日本之后全球CT第三大生产国。2005年在上海扩建以出口为导向的诊断试剂生产基地，成为国内第一个得到美国FDA认证的试剂工厂。
通用电气医疗集团属下之生命科学业务部是由原安玛西亚公司(Amersham)和通用电气医疗集团(GE Medical Systems)合并组成。该业务部门整合了具有世界领导地位的造影剂等产品，从基因组、蛋白质组、细胞水平药物的筛选到临床前期分子影像分析系统，为疾病研究、药物开发和生产等领域提供完整解决方案，革命性医疗技术为患者的治疗开辟了一个新的时代。
2007年校园招聘共提供职位79个；其中销售类31个，研发类25个，制造类7个，售后服务类10个和支持类6个。具体职位请留意附页（共3页）。
如何申请职位
请登录我们的网站： http://www.gecareers.com
在主页最下方"Search by Job#"，根据您希望申请的职位代码（Job Code）搜索
在网上提交您的简历
如需更多信息，请登录http://hr.ge-china.com/index1.html
Ø 优异的学习成绩
Ø 出色的沟通技巧
Ø 流利的英语，至少写很流利
Ø 很强的分析能力
Ø 开放、主动、清晰的思考者
宣讲会时间：11月10日（星期五）晚上19:00-21:00
宣讲会地点：华中科技大学一号楼报告厅
P.S：大家可以网上投递简历，宣讲会当天晚上也接受现场投递简历，还可以将简历直接发送到邮箱：GEHCJob@ge.com
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通用电气（GE）医疗集团
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通用电气（GE）医疗集团招聘
通用电气公司（NYSE: GE）是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服务型企业之一。目前，通用电气公司的6个业务集团已全部进入中国，投资总额达15亿美元，经营实体30多个，员工1.3万名。
GE医疗集团隶属于通用电气公司，是全球医疗卫生行业最大及最全面的提供医疗诊断技术和设备的高科技集团，也是唯一在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域均拥有领先专业技术的公司，年销售额150多亿美元，服务遍及100多个国家。
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第一个在国内自主设计，研发，生产并出口高档医疗设备(包括CT ，超声和X光机)。
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第一个在中国投资建厂的外资大型医疗器械设备厂商。
第一个致力于培养国内放射学界中青年医生，使他们得以拓展技能并走向世界舞台（如今中国大陆在北美放射学年会上发表的文章有80%来自于GE的客户）。
第一个在中国设立面向全亚洲维修人员的培训中心。
第一个在中国成立CT和MR的医疗影像研究室。
GE医疗集团在中国设有23个办事处，拥有3000名员工，700多名服务工程师，每一个省份的医疗设施中均有GE的影像诊断设备，全国96%的最高端医院拥有GE的设备。在北京/上海和无锡建有工厂，年生产超过千台的符合GE金标准的高质量CT，超声和X光机，目前已成为GE的三大CT生产中心之一，绝大部分以出口为主，使得中国已成为继美国、日本之后全球CT第三大生产国。2005年在上海扩建以出口为导向的诊断试剂生产基地，成为国内第一个得到美国FDA认证的试剂工厂。
通用电气医疗集团属下之生命科学业务部是由原安玛西亚公司(Amersham)和通用电气医疗集团(GE Medical Systems)合并组成。该业务部门整合了具有世界领导地位的造影剂等产品，从基因组、蛋白质组、细胞水平药物的筛选到临床前期分子影像分析系统，为疾病研究、药物开发和生产等领域提供完整解决方案，革命性医疗技术为患者的治疗开辟了一个新的时代。
2007年校园招聘共提供职位79个；其中销售类31个，研发类25个，制造类7个，售后服务类10个和支持类6个。具体职位请留意附页（共3页）。
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宣讲会地点：华中科技大学一号楼报告厅
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如何访问我的BlogSpot博客
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由于我的Blog转移到BlogSpot，并且命名为：勒色的Blog@BlogSpot这段时间来，好多朋友反映有时候无法访问。其实BlogSpot不能访问的原因是GFW在作祟！无奈我们都没有能力来对抗GFW，但是我们可以想办法绕过GFW！今天我在这里给大家介绍一下绕过GFW访问BlogSpot的方法，让大家能正常的访问勒色的Blog@BlogSpot
方法1：打开http://www.inblogs.net/，然后在输入框中填入“cherio2002”，点击“Access Now”！
方法2：其实也是基于上面的方法，直接在浏览器输入URL：http://www.inblogs.net/cherio2002，即可访问！
方法3：其实也是基于上面的方法，直接在浏览器输入URL：http://www.pkblogs.com/cherio2002，即可访问！
方法4：编辑hosts文件，所谓hosts文件就是负责进行本地解析的一个文件，在这个文件里面写的域名和ip的对应关系，直接被应用，浏览器不会去查询DNS进行解析，这样也就不会去查询XXX.blogspot.com这样的域名了，从而达到访问目的；在windows XP下找到C:\WINDOWS\system32\drivers\etc\hosts，用记事本打开，按照如下的格式添加：IP 域名xxx.xxx.xxx.xxx yyy.blogspot.com更多的IP和域名的对应请访问“GG派”。
方法5：设置浏览器代理。先要编辑一个脚步做为判断访问BlogSpot的判断，如果访问BlogSpot的时候则使用代理，代码如下：
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方法6：使用Web代理。所谓web代理就是你不需要设置什么代理服务器，也不需要安装什么代理软件，你只需要到提供Web代理的网站，输入你想访问的网址，点击“GO”，就可以了！下面是两个Web代理的网站，使用方法简单，速度也很好，但是有时候不稳定。
http://www.txwh.info
http://www.RiskRoad.cn
有更新更好的方法，本文会不断更新......
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GE医疗闯中国 不一样的入乡随俗
GE医疗闯中国 不一样的入乡随俗
入库时间：2004年9月17日
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=37941
关于GE，我们谈得最多的是不懂中文的韦尔奇，但是我们了解身边的GE吗？了解GE是怎么走到我们身边来的吗？
GE医疗系统集团,是整体GE进入中国的开路先锋，它1979年进入中国，1991年正式在中国投资办厂。到2002年，其生产、销售总业务量在10亿美元，并成为GE在华增长最快的业务之一。而中国则成为继美国、日本之后，GE全球医疗的第三大市场。
从它在中国市场12年的潜心经营中，我们发现，GE并不像人们想象的那么神秘，但是请注意，它做了或许我们都忽略的事情：提高一个企业的品质，或格调，坚持用企业良好的价值取向去驱动企业所有的运营活动和开拓市场。由此我们说：一个没有信念的企业，就不会有真正的价值和生命。一个伟大的公司，总有它与众不同之处。
带着迷走进GE医疗
曾有人话里有话地感叹：世界上有一个神奇的GE，但也只有一个GE。
是的，GE自托马斯·爱迪生100多年前创立开始，自1896年就成为道·琼斯指数创始股指企业以来，与之相伴或相争的企业，一茬又一茬；灰飞烟灭的，一个又一个。可它，惟有它，意气风发地“青春”到了今天。如今GE的年收入为1300多亿美元，并在全球100多个国家有30多万名员工。
但GE的与众不同之处，不是它的鹤发童颜，也不是它的雄厚实力，而在于它老道得竟能“十三不靠”。试想，谁能把灯泡、引擎、冰箱、塑料、CT、石油、传媒、金融……统统“囫囵”地归到一家企业名下呢？以至于笔者恨不能仿效鲁迅先生将它们用逗号隔开。
GE怎么能成功地在这么多的产业上同时出击？怎么能成功地在这么多的国家打开市场？怎么能成功地把这么多的员工凝聚在一起？ 这是人们一直在探索的一个谜。于是又有人斩钉截铁地说GE是一个例外，一个专业化主流思想的例外。结论是：“GE是不可复制的。”天底下有多少东西是可以无条件复制的呢？人们需要的只是了解、感悟、借鉴，也需要合作和追赶。
走进GE中国医疗系统集团，对GE的多元发展和它闯中国、走全球的思路，我们或许能够窥探一二……
挟着统一的价值观来中国
问及GE成功多元化的奥秘，GE上自CEO伊梅尔特，下至基层员工，都会毫不神秘而且极其简洁地回答：“这首先是因为GE坚守着一个信条：有一个全球统一的企业价值观——坚持诚信，注重业绩，追求变革，用户第一。”一句话，GE的成功，有一个统一的文化价值观，这是极其重要的。
GE（中国）医疗系统集团副总裁吴浣苓女士认为：“公司多年来之所以被世界著名的财经杂志评选为最受推崇的公司，不光是因为它的业绩，其实更重要的是因为公司有着坚持诚信、追求变革的理念。”在她看来，无论GE的哪个部分，具体的业务运营有多么不同，他们都会以不同的方式努力去实现这个共同的理念：诺守诚信，而又追求变革，原则也只有一个——客户第一。
GE医疗系统的产品为大型医疗器械。对于医疗器械这个东西，我们是既熟悉又陌生。说熟悉，是因为我们每个人在一生中肯定有机会受惠于它；说陌生，则也是因为我们一生里可能都不需要花多大的精力去仔细了解它。但是，医疗器械行业是特别需要“文化”来支撑的，道理很简单：它关乎我们所有人的生命。那么，GE医疗又是如何用它独守的文化价值理念去发现和开拓中国市场的呢？
做有中国特色的GE市场
GE在全世界是唯一的，然而GE的医疗器械在中国可不是唯一的。
目前，全球大型医疗器械产品大多进入中国，其中赫赫有名的三大巨头分别为：德国西门子公司、美国GE医疗系统公司和荷兰飞利浦公司。由于民族习俗与传统文化的不同，德国人的严谨品质和美国人的开拓作风，使得西门子和GE两家企业在文化表象上形成了很大差异，结果在做产品和做市场方面也形成了各自的风格，西门子十分看重产品质量，但就是拉不下高端市场的不菲价格。而GE，历来做市场就是自己的看家本领，那就更要做出有中国特色的GE市场和有中国特色市场的GE产品。
1979年，GE医疗进入中国，主要从事产品进口、销售业务。1991年，GE医疗入驻北京经济技术开发区、投资办厂后，他们在中国比以往更大量更深入地开展工作：从政府到市场、政策到资源、产品到客户，调查、沟通、研发、推广，艰难而细微。12年后的今天其思路已经清晰：面向一个拥有十几亿人口而收入水平并不高的发展中国家，让这里的人民也能享受到最好的医疗检查保健服务——这就是GE医疗集团为自己找到的市场定位。在对中国医疗器械市场长期考察和透彻分析后，GE确认：今天的中国，已经提供了一个全世界最大的普及型市场，GE医疗就从这里切入。
最佳时机，干最佳行业
其实，很多人也看到了医疗行业的高利润回报，无论卖药还是卖医疗器械产品，它就像19世纪欧洲人在美洲开发金矿那样地诱人，于是国内众多的企业纷纷涉足。但是在这个人命关天的行业里，真正能体现人类关爱的企业和经营活动，还是凤毛麟角。
GE从事医疗系统业务，不可否认这是一个利润丰厚而又能伴人终身的行业。但是为什么GE选择在上个世纪90年代把这项业务作为整个集团进入中国的开路先锋呢？GE坦言：这是在中国最好的时机，从事一项最好的行业。因为医疗行业关系着千家万户，而中国的医疗事业已经到了“最佳的改善时机”了。
GE公司副总裁、GE（中国）医疗系统集团总裁陈治博士强调：“我们的总目标，是使在中国的发展成为GE核心力的重要部分。硬件的投入是一方面，更重要的是软的东西，要把含金量非常高的高科技，让普通的中国老百姓也能享用，这在中国市场，已经是非常非常重要的了。”
企业赚钱都是一回事儿，但是赚钱的理念不同，会带来完全不同的市场眼光和经营模式。如果“以人为本”不以关心他人为本、关注人类为本，如果赚钱没有找到最需要的客户而成为一项很好的事业，企业如何能数十年、百年地持续赚钱呢？
到2002年，中国GE医疗的生产、销售总业务量在10亿美元，并已成为GE在华增长最快的业务之一。而中国则成为继美国、日本之后，GE全球医疗的第三大市场。GE医疗全球营业额达96亿美元，尽管这还不是GE全球业务中最高的，但GE（中国）医疗系统集团副总裁马长征博士指出：“我们一直致力于在中国打下扎实的基础。”花12年打基础，为什么？吴女士说：“要以新产品技术来引领，以我们坚强的维修和服务来支持，用我们最优秀的员工做保障，而贯穿始终的是我们不变的价值观和灵魂。”
12年，不用说开拓，我们又有多少企业能够活过12年？用诚信、变革和把客户放在第一位的企业品格去发现和开拓一个新市场，并稳固而持久地占领它，这体现了GE在每一项业务目标的选择和行动中，价值理念已经顽固地渗透到了企业的骨髓，深入到了企业的每一个细胞。
将高科技“下放”普及
企业做任何事情都要从市场开始。不可否认，全球最大、最高端的市场仍然在美国。所有要扎根美国市场的企业，一定要有最高端的技术，要用它来生产满足客户需要的产品并为之配套服务。但是中国市场显然与美国市场不同，既然GE已经很明确：中国现在提供了一个全世界最大的普及型市场，那么，深厚地了解中国客户究竟需要什么？才是企业最大的机会。依据这一点，陈治说：“我们有一个很强烈的信念，就是如果我们能够在国内作出一个‘中国成本’，但确实有精英质量、精英性能、尖端技术而又普及型的产品，我们就绝对能在这方面很受客户的欢迎。”天下哪有这等完美的事？但GE从进入中国伊始，就是这么去做的：始终保持技术与国际接轨，同时跟随国内市场一步步往前走。
上世纪80年代，中国医疗界惟有少数的大型医疗机构能买得起美国进口的B超机、CT机，90年代便有了很大的改观，但能拥有核磁共振机的医院仍然不多。现如今情况又得到了很大改善：过去买一台磁共振，要花数百万美金，现今数十万美元已可买到很先进的磁共振设备。目前在中国的每一个省份，都有GE的影像诊断设备，全国各大城市也均设有他们的办事处和服务中心，产品一直深入到基层县级医院。从磁共振、心血管机到正电子扫描仪、笔记本超声，既有最尖端的医疗产品，也有普及型产品。其便携式笔记本B超，已经作为成熟的高尖端技术普及型产品推向市场；再就是双排螺旋CT机，从诊断的图像质量，扫描速度各方面看，都比原来有了提高，价格却没有变。GE是把双排技术引进经济型CT的全球第一家，而这个产品和技术，5年前还在高端市场，国外也还是高档产品。
没有尖端技术的企业，是不可能带领潮流走的。致力于多快好省地把高端技术放到经济普及型产品中去设计和运用，让国内的客户能够享受和获利，同时也能提高国内的医疗水平；当有一天国内市场有了更高要求时，GE也能够提供更高端的市场。陈治说：“我们会沿着这个路子走下去。”
在中国做全球产品
GE医疗进入中国，并不仅仅是要在国内建立一个新技术全国研发中心和产品市场，通过12年的努力，GE已经在中国建立起了具有全球最先进水平的大型医疗影像诊断设备研发制造中心，这就使产品从开发、制造到销售，一开始就定位为全世界的产品。因为他们也十分了解国际市场，这种普及型高尖端技术的产品，就是在美国、欧洲、日本，也是极具竞争潜力的，能有很大的获胜机会。在中国投资开发制造，建立面向全世界的生产基地，这就是GE更高的眼光。
GE医疗系统目前在华已拥有三家独资企业和一家合资企业，亚洲的营运中心也已经逐步搬迁到中国，GE医疗中国员工已达1800人、工程师400多人。在北京经济技术开发区的投资从最初的数百万美元至今已逾4000万美元，产值从最初的1000万元人民币增长到现在的13亿元人民币。X光机、CT、双排CT、磁共振，这些在技术含量、性能、质量、成本上都体现了最佳特色的产品，就是在北京工业园的大楼里开发制造的。而无锡工厂生产的笔记本B超，又将是GE医疗推向全球的骄傲产品。今天，全世界CT销售量的25%、中国普及型CT市场超过50％的装机量，均来自GE医疗在中国的研发制造基地。而2000年时，随着第1000台高科技CT机的下线，中国就已经成为了全球五大CT机供应基地之一。
把中国作为全球技术中心和生产基地来打造，GE直接实现了人才本土化。随着GE一系列高新技术的引入，在国内培养和发展了本地的专利技术研发队伍。目前北京研发中心以中国工程技术人员为主的掌握高尖端技术的工程师就有250多名，他们所担当的是全球化的研发任务，参与GE全球高档医疗产品以及一些关键性技术的研发工作。由于全球协作完成项目，一项创新研发成果往往能在很短的时间里得到完成。
在提升国内技术队伍的同时，GE扶植了大量具有国际竞争能力的本地高新技术协作厂商。从产品的最佳成本考虑，GE医疗一直注重在国内的生产采购。目前50亿美金的采购销售，尽管在国内所占份额还不很大，但是马长征认为：“采购量不能光看数字，还要看它的含金量。尤其是技术领域，正是因为与医疗系统直接有关的、与塑料直接有关、与集成电路板有关的领域，中国都有了很大的提高，合作也就有了很好的发展。今后，我们的采购还会更偏重国内，我们还在打基础，未来20年，我们会有一个在中国成长最快的市场。” 什么叫做全球产品公司？显然它的产品不只是为中国、或者为发展中国家、为不发达国家做的。实际今天GE的中国产品，70%为出口，且绝大部分出口欧美国家。CT、X光机，产量都在大幅度增加，每年达到了1000台的生产能力。2002年GE中国医疗的出口额已经是1998年的10倍，并成为北京市机电产品的主要出口企业。定位好的产品可谓洛阳纸贵，销售非常好。GE是用高端技术、较低成本、普及型价格，把产品卖给全球用户的。GE人称：这才能使我们稳站市场第一的位置。
“分享”自己的成果
GE医疗并不认为自己只是一个买卖产品的公司，而是一个全方位发展的公司。GE的策略是：始终追求做最迅速最前沿的高科技医疗设备公司，同时注重让产品服务和管理经验在整个业内得到分享。
在GE医疗看来，售后服务并不是机器维修这样一件简单的事情。“帮助用户”，最重要的是全方位帮助用户用好机器，提高营运管理能力，更好地为病人服务。因此在产品销售的同时，GE投入大量资金，免费为国内医院培训六西格玛的绿带、甚至黑带（注：绿带、黑带是六西格玛管理体系中表示专职人员水平的职称），帮助医院改进工作流程，提高医疗服务能力；通过长期举办院长学习班，结合案例介绍医院管理最先进的运作方式，从而提高医院的整体管理水平； GE还有意支持国内的医学学术活动和提高中国在国际学术界的地位，请国内的专家走出国门，或把外国最好的专家请到中国来，跟中国的学术界进行交流，共同研究课题，写出高水平的论文拿到国际上发表，以此助推中国医药卫生界尽快地与国际接轨和使国际上对中国的认识逐步加深。
GE认为，自己跟医院应该是一种伙伴关系，应该提供医院一个最好最完整的解决方案。而在国外，他们早已有了这样的全面服务方案，甚至医院的管理运营就外包给他们，医院只从事专业治疗。GE的经营，从产品延伸到管理，从技术延伸到服务，让好的东西跟客户一起分享，这些活动其实已经不仅仅是企业卖出自己的产品了，重要的是在传播一种先进的服务技术和更高的医疗职业理念。如果深挖这其中对社会文化观念的改变，也就不难理解为什么它被国内医疗界称之为“新文化运动”了。而在致力于推动客户成功的过程中，GE医疗系统也就自然而然地成为了一家集技术、制造、管理输出和服务业为一体的多元化公司。
一定要做一个好公民，这是陈治反复强调的。GE医疗不仅是北京经济技术开发区的主要纳税企业，多年来，GE员工还自愿捐献和帮助中国的希望小学，贫困地区女教师的培训，以及城市外来打工人员的子女就学。吴女士说：这样做，可以让我们的员工更多地了解工作的意义，形成企业的凝聚力；可以尽我们的微薄之力帮助身边的人，并让他们也了解GE在中国的工作意义。
最中国化，也最国际化
GE自豪地宣称：我们既是一个全球公司，又是一个本地公司；是最中国化的跨国企业，也是最国际化的中国公司。
GE医疗不仅提供全球性产品，陈治说：“我们还是一个最多样化的员工合成体，我们有海归派、有土鳖派，有法国人、日本人、美国人、中国人，完全是五湖四海。我们在管理上看谁是好的？那要看谁更了解国内，更了解你的业务。”而49岁的陈治，似乎天生就有适应任何环境的过人能力，韦尔奇曾诙谐地称他“呆在匹兹堡和呆在北京一样”。不久前，他被授于“GE杰出领导人奖”，并被晋升为GE全球副总裁，这主要由于在中国市场上通用电气医疗部门的杰出表现。当问及他的领导风格时，他说：“给我的机会很重要，我有三个感谢：感谢改革、感谢国家、感谢客户。GE在国内并不是一帆风顺的，经历过很多调整，但是GE是一个非常好的公司，产品非常好，管理非常好，这是最基础的东西，不同的环境下我们有不同的做法。”
GE进入中国后，与中国政府有很好的合作，并深入理解中国的改革开放政策，这当然大大地帮助了GE推进在中国的发展速度。吴浣苓女士有这样一段精彩的论述：“我们感觉到，中国的传统文化，中国的改革开放思路，实际上与GE的文化一点都不矛盾，而且有很多共同之处。最简单举个例子，邓小平说步子再快一点，GE说要讲速度；邓小平说思想再解放一点，GE说要少一些繁文缛节，少一些官僚主义；邓小平说胆子再大一点，GE说要自信。看到这些，我们感到非常亲切。我们在这里，就是要像国家所倡导的，投资于培养人才和引进尖端技术，多为中国出口创汇。在中国飞速发展之时，我们会做出我们自己的贡献；同时我们也在中国的迅猛发展中寻求我们的增长。”
GE的产品本土思考、全球推广；GE的人才本土提高、全球使用；GE的技术本土创新、全球引进；GE的市场本土开发、全球占领。其实对于一个国际化企业来说，全球化，就是本土化；本土化越深，全球化越强。
入库时间：2004年9月17日
http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=37941
关于GE，我们谈得最多的是不懂中文的韦尔奇，但是我们了解身边的GE吗？了解GE是怎么走到我们身边来的吗？
GE医疗系统集团,是整体GE进入中国的开路先锋，它1979年进入中国，1991年正式在中国投资办厂。到2002年，其生产、销售总业务量在10亿美元，并成为GE在华增长最快的业务之一。而中国则成为继美国、日本之后，GE全球医疗的第三大市场。
从它在中国市场12年的潜心经营中，我们发现，GE并不像人们想象的那么神秘，但是请注意，它做了或许我们都忽略的事情：提高一个企业的品质，或格调，坚持用企业良好的价值取向去驱动企业所有的运营活动和开拓市场。由此我们说：一个没有信念的企业，就不会有真正的价值和生命。一个伟大的公司，总有它与众不同之处。
带着迷走进GE医疗
曾有人话里有话地感叹：世界上有一个神奇的GE，但也只有一个GE。
是的，GE自托马斯·爱迪生100多年前创立开始，自1896年就成为道·琼斯指数创始股指企业以来，与之相伴或相争的企业，一茬又一茬；灰飞烟灭的，一个又一个。可它，惟有它，意气风发地“青春”到了今天。如今GE的年收入为1300多亿美元，并在全球100多个国家有30多万名员工。
但GE的与众不同之处，不是它的鹤发童颜，也不是它的雄厚实力，而在于它老道得竟能“十三不靠”。试想，谁能把灯泡、引擎、冰箱、塑料、CT、石油、传媒、金融……统统“囫囵”地归到一家企业名下呢？以至于笔者恨不能仿效鲁迅先生将它们用逗号隔开。
GE怎么能成功地在这么多的产业上同时出击？怎么能成功地在这么多的国家打开市场？怎么能成功地把这么多的员工凝聚在一起？ 这是人们一直在探索的一个谜。于是又有人斩钉截铁地说GE是一个例外，一个专业化主流思想的例外。结论是：“GE是不可复制的。”天底下有多少东西是可以无条件复制的呢？人们需要的只是了解、感悟、借鉴，也需要合作和追赶。
走进GE中国医疗系统集团，对GE的多元发展和它闯中国、走全球的思路，我们或许能够窥探一二……
挟着统一的价值观来中国
问及GE成功多元化的奥秘，GE上自CEO伊梅尔特，下至基层员工，都会毫不神秘而且极其简洁地回答：“这首先是因为GE坚守着一个信条：有一个全球统一的企业价值观——坚持诚信，注重业绩，追求变革，用户第一。”一句话，GE的成功，有一个统一的文化价值观，这是极其重要的。
GE（中国）医疗系统集团副总裁吴浣苓女士认为：“公司多年来之所以被世界著名的财经杂志评选为最受推崇的公司，不光是因为它的业绩，其实更重要的是因为公司有着坚持诚信、追求变革的理念。”在她看来，无论GE的哪个部分，具体的业务运营有多么不同，他们都会以不同的方式努力去实现这个共同的理念：诺守诚信，而又追求变革，原则也只有一个——客户第一。
GE医疗系统的产品为大型医疗器械。对于医疗器械这个东西，我们是既熟悉又陌生。说熟悉，是因为我们每个人在一生中肯定有机会受惠于它；说陌生，则也是因为我们一生里可能都不需要花多大的精力去仔细了解它。但是，医疗器械行业是特别需要“文化”来支撑的，道理很简单：它关乎我们所有人的生命。那么，GE医疗又是如何用它独守的文化价值理念去发现和开拓中国市场的呢？
做有中国特色的GE市场
GE在全世界是唯一的，然而GE的医疗器械在中国可不是唯一的。
目前，全球大型医疗器械产品大多进入中国，其中赫赫有名的三大巨头分别为：德国西门子公司、美国GE医疗系统公司和荷兰飞利浦公司。由于民族习俗与传统文化的不同，德国人的严谨品质和美国人的开拓作风，使得西门子和GE两家企业在文化表象上形成了很大差异，结果在做产品和做市场方面也形成了各自的风格，西门子十分看重产品质量，但就是拉不下高端市场的不菲价格。而GE，历来做市场就是自己的看家本领，那就更要做出有中国特色的GE市场和有中国特色市场的GE产品。
1979年，GE医疗进入中国，主要从事产品进口、销售业务。1991年，GE医疗入驻北京经济技术开发区、投资办厂后，他们在中国比以往更大量更深入地开展工作：从政府到市场、政策到资源、产品到客户，调查、沟通、研发、推广，艰难而细微。12年后的今天其思路已经清晰：面向一个拥有十几亿人口而收入水平并不高的发展中国家，让这里的人民也能享受到最好的医疗检查保健服务——这就是GE医疗集团为自己找到的市场定位。在对中国医疗器械市场长期考察和透彻分析后，GE确认：今天的中国，已经提供了一个全世界最大的普及型市场，GE医疗就从这里切入。
最佳时机，干最佳行业
其实，很多人也看到了医疗行业的高利润回报，无论卖药还是卖医疗器械产品，它就像19世纪欧洲人在美洲开发金矿那样地诱人，于是国内众多的企业纷纷涉足。但是在这个人命关天的行业里，真正能体现人类关爱的企业和经营活动，还是凤毛麟角。
GE从事医疗系统业务，不可否认这是一个利润丰厚而又能伴人终身的行业。但是为什么GE选择在上个世纪90年代把这项业务作为整个集团进入中国的开路先锋呢？GE坦言：这是在中国最好的时机，从事一项最好的行业。因为医疗行业关系着千家万户，而中国的医疗事业已经到了“最佳的改善时机”了。
GE公司副总裁、GE（中国）医疗系统集团总裁陈治博士强调：“我们的总目标，是使在中国的发展成为GE核心力的重要部分。硬件的投入是一方面，更重要的是软的东西，要把含金量非常高的高科技，让普通的中国老百姓也能享用，这在中国市场，已经是非常非常重要的了。”
企业赚钱都是一回事儿，但是赚钱的理念不同，会带来完全不同的市场眼光和经营模式。如果“以人为本”不以关心他人为本、关注人类为本，如果赚钱没有找到最需要的客户而成为一项很好的事业，企业如何能数十年、百年地持续赚钱呢？
到2002年，中国GE医疗的生产、销售总业务量在10亿美元，并已成为GE在华增长最快的业务之一。而中国则成为继美国、日本之后，GE全球医疗的第三大市场。GE医疗全球营业额达96亿美元，尽管这还不是GE全球业务中最高的，但GE（中国）医疗系统集团副总裁马长征博士指出：“我们一直致力于在中国打下扎实的基础。”花12年打基础，为什么？吴女士说：“要以新产品技术来引领，以我们坚强的维修和服务来支持，用我们最优秀的员工做保障，而贯穿始终的是我们不变的价值观和灵魂。”
12年，不用说开拓，我们又有多少企业能够活过12年？用诚信、变革和把客户放在第一位的企业品格去发现和开拓一个新市场，并稳固而持久地占领它，这体现了GE在每一项业务目标的选择和行动中，价值理念已经顽固地渗透到了企业的骨髓，深入到了企业的每一个细胞。
将高科技“下放”普及
企业做任何事情都要从市场开始。不可否认，全球最大、最高端的市场仍然在美国。所有要扎根美国市场的企业，一定要有最高端的技术，要用它来生产满足客户需要的产品并为之配套服务。但是中国市场显然与美国市场不同，既然GE已经很明确：中国现在提供了一个全世界最大的普及型市场，那么，深厚地了解中国客户究竟需要什么？才是企业最大的机会。依据这一点，陈治说：“我们有一个很强烈的信念，就是如果我们能够在国内作出一个‘中国成本’，但确实有精英质量、精英性能、尖端技术而又普及型的产品，我们就绝对能在这方面很受客户的欢迎。”天下哪有这等完美的事？但GE从进入中国伊始，就是这么去做的：始终保持技术与国际接轨，同时跟随国内市场一步步往前走。
上世纪80年代，中国医疗界惟有少数的大型医疗机构能买得起美国进口的B超机、CT机，90年代便有了很大的改观，但能拥有核磁共振机的医院仍然不多。现如今情况又得到了很大改善：过去买一台磁共振，要花数百万美金，现今数十万美元已可买到很先进的磁共振设备。目前在中国的每一个省份，都有GE的影像诊断设备，全国各大城市也均设有他们的办事处和服务中心，产品一直深入到基层县级医院。从磁共振、心血管机到正电子扫描仪、笔记本超声，既有最尖端的医疗产品，也有普及型产品。其便携式笔记本B超，已经作为成熟的高尖端技术普及型产品推向市场；再就是双排螺旋CT机，从诊断的图像质量，扫描速度各方面看，都比原来有了提高，价格却没有变。GE是把双排技术引进经济型CT的全球第一家，而这个产品和技术，5年前还在高端市场，国外也还是高档产品。
没有尖端技术的企业，是不可能带领潮流走的。致力于多快好省地把高端技术放到经济普及型产品中去设计和运用，让国内的客户能够享受和获利，同时也能提高国内的医疗水平；当有一天国内市场有了更高要求时，GE也能够提供更高端的市场。陈治说：“我们会沿着这个路子走下去。”
在中国做全球产品
GE医疗进入中国，并不仅仅是要在国内建立一个新技术全国研发中心和产品市场，通过12年的努力，GE已经在中国建立起了具有全球最先进水平的大型医疗影像诊断设备研发制造中心，这就使产品从开发、制造到销售，一开始就定位为全世界的产品。因为他们也十分了解国际市场，这种普及型高尖端技术的产品，就是在美国、欧洲、日本，也是极具竞争潜力的，能有很大的获胜机会。在中国投资开发制造，建立面向全世界的生产基地，这就是GE更高的眼光。
GE医疗系统目前在华已拥有三家独资企业和一家合资企业，亚洲的营运中心也已经逐步搬迁到中国，GE医疗中国员工已达1800人、工程师400多人。在北京经济技术开发区的投资从最初的数百万美元至今已逾4000万美元，产值从最初的1000万元人民币增长到现在的13亿元人民币。X光机、CT、双排CT、磁共振，这些在技术含量、性能、质量、成本上都体现了最佳特色的产品，就是在北京工业园的大楼里开发制造的。而无锡工厂生产的笔记本B超，又将是GE医疗推向全球的骄傲产品。今天，全世界CT销售量的25%、中国普及型CT市场超过50％的装机量，均来自GE医疗在中国的研发制造基地。而2000年时，随着第1000台高科技CT机的下线，中国就已经成为了全球五大CT机供应基地之一。
把中国作为全球技术中心和生产基地来打造，GE直接实现了人才本土化。随着GE一系列高新技术的引入，在国内培养和发展了本地的专利技术研发队伍。目前北京研发中心以中国工程技术人员为主的掌握高尖端技术的工程师就有250多名，他们所担当的是全球化的研发任务，参与GE全球高档医疗产品以及一些关键性技术的研发工作。由于全球协作完成项目，一项创新研发成果往往能在很短的时间里得到完成。
在提升国内技术队伍的同时，GE扶植了大量具有国际竞争能力的本地高新技术协作厂商。从产品的最佳成本考虑，GE医疗一直注重在国内的生产采购。目前50亿美金的采购销售，尽管在国内所占份额还不很大，但是马长征认为：“采购量不能光看数字，还要看它的含金量。尤其是技术领域，正是因为与医疗系统直接有关的、与塑料直接有关、与集成电路板有关的领域，中国都有了很大的提高，合作也就有了很好的发展。今后，我们的采购还会更偏重国内，我们还在打基础，未来20年，我们会有一个在中国成长最快的市场。” 什么叫做全球产品公司？显然它的产品不只是为中国、或者为发展中国家、为不发达国家做的。实际今天GE的中国产品，70%为出口，且绝大部分出口欧美国家。CT、X光机，产量都在大幅度增加，每年达到了1000台的生产能力。2002年GE中国医疗的出口额已经是1998年的10倍，并成为北京市机电产品的主要出口企业。定位好的产品可谓洛阳纸贵，销售非常好。GE是用高端技术、较低成本、普及型价格，把产品卖给全球用户的。GE人称：这才能使我们稳站市场第一的位置。
“分享”自己的成果
GE医疗并不认为自己只是一个买卖产品的公司，而是一个全方位发展的公司。GE的策略是：始终追求做最迅速最前沿的高科技医疗设备公司，同时注重让产品服务和管理经验在整个业内得到分享。
在GE医疗看来，售后服务并不是机器维修这样一件简单的事情。“帮助用户”，最重要的是全方位帮助用户用好机器，提高营运管理能力，更好地为病人服务。因此在产品销售的同时，GE投入大量资金，免费为国内医院培训六西格玛的绿带、甚至黑带（注：绿带、黑带是六西格玛管理体系中表示专职人员水平的职称），帮助医院改进工作流程，提高医疗服务能力；通过长期举办院长学习班，结合案例介绍医院管理最先进的运作方式，从而提高医院的整体管理水平； GE还有意支持国内的医学学术活动和提高中国在国际学术界的地位，请国内的专家走出国门，或把外国最好的专家请到中国来，跟中国的学术界进行交流，共同研究课题，写出高水平的论文拿到国际上发表，以此助推中国医药卫生界尽快地与国际接轨和使国际上对中国的认识逐步加深。
GE认为，自己跟医院应该是一种伙伴关系，应该提供医院一个最好最完整的解决方案。而在国外，他们早已有了这样的全面服务方案，甚至医院的管理运营就外包给他们，医院只从事专业治疗。GE的经营，从产品延伸到管理，从技术延伸到服务，让好的东西跟客户一起分享，这些活动其实已经不仅仅是企业卖出自己的产品了，重要的是在传播一种先进的服务技术和更高的医疗职业理念。如果深挖这其中对社会文化观念的改变，也就不难理解为什么它被国内医疗界称之为“新文化运动”了。而在致力于推动客户成功的过程中，GE医疗系统也就自然而然地成为了一家集技术、制造、管理输出和服务业为一体的多元化公司。
一定要做一个好公民，这是陈治反复强调的。GE医疗不仅是北京经济技术开发区的主要纳税企业，多年来，GE员工还自愿捐献和帮助中国的希望小学，贫困地区女教师的培训，以及城市外来打工人员的子女就学。吴女士说：这样做，可以让我们的员工更多地了解工作的意义，形成企业的凝聚力；可以尽我们的微薄之力帮助身边的人，并让他们也了解GE在中国的工作意义。
最中国化，也最国际化
GE自豪地宣称：我们既是一个全球公司，又是一个本地公司；是最中国化的跨国企业，也是最国际化的中国公司。
GE医疗不仅提供全球性产品，陈治说：“我们还是一个最多样化的员工合成体，我们有海归派、有土鳖派，有法国人、日本人、美国人、中国人，完全是五湖四海。我们在管理上看谁是好的？那要看谁更了解国内，更了解你的业务。”而49岁的陈治，似乎天生就有适应任何环境的过人能力，韦尔奇曾诙谐地称他“呆在匹兹堡和呆在北京一样”。不久前，他被授于“GE杰出领导人奖”，并被晋升为GE全球副总裁，这主要由于在中国市场上通用电气医疗部门的杰出表现。当问及他的领导风格时，他说：“给我的机会很重要，我有三个感谢：感谢改革、感谢国家、感谢客户。GE在国内并不是一帆风顺的，经历过很多调整，但是GE是一个非常好的公司，产品非常好，管理非常好，这是最基础的东西，不同的环境下我们有不同的做法。”
GE进入中国后，与中国政府有很好的合作，并深入理解中国的改革开放政策，这当然大大地帮助了GE推进在中国的发展速度。吴浣苓女士有这样一段精彩的论述：“我们感觉到，中国的传统文化，中国的改革开放思路，实际上与GE的文化一点都不矛盾，而且有很多共同之处。最简单举个例子，邓小平说步子再快一点，GE说要讲速度；邓小平说思想再解放一点，GE说要少一些繁文缛节，少一些官僚主义；邓小平说胆子再大一点，GE说要自信。看到这些，我们感到非常亲切。我们在这里，就是要像国家所倡导的，投资于培养人才和引进尖端技术，多为中国出口创汇。在中国飞速发展之时，我们会做出我们自己的贡献；同时我们也在中国的迅猛发展中寻求我们的增长。”
GE的产品本土思考、全球推广；GE的人才本土提高、全球使用；GE的技术本土创新、全球引进；GE的市场本土开发、全球占领。其实对于一个国际化企业来说，全球化，就是本土化；本土化越深，全球化越强。
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